Die Symbiose von OKR und der lernenden Organisation: Ein Ansatz für nachhaltigen Erfolg

Eine lernende Organisation fußt auf Modellen von Argyris & Schön, welche das Lernen am Arbeitsplatz sowie Reflexionen betrieblicher Abläufe betonen. Der Beitrag erörtert Zusammenhänge zwischen Nutzung von OKR und Lernprozessen über Doppelschleifen in Anlehnung an das innovative Konzept beider Organisationspsychologen Argyris & Schön.

Ein Praxisbeispiel

Die Fiktion GmbH ist ein mittelständisches Hightech-Unternehmen, welches sich auf die Softwareentwicklung spezialisiert hat.

Um auf dem hart umkämpften Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, beschloss das Firmen-Management die Umsetzung einer effizienten Lernkultur. So wurde von der Betriebsleitung entschieden, das Unternehmen zu einer lernenden Organisation zu entwickeln. Das Konzept von Argyris & Schön hilft den Organisationsentwickler:Innen bei der Begleitung der Veränderung.

Folgende Schritte zur Schaffung einer effektiv lernenden Organisation sind vorgesehen:

• Führungskräfteentwicklung: Die Softwarefirma investiert deutlich mehr in die Entwicklung ihrer Führungskräfte, um eine offene, unterstützende Unternehmenskultur zu realisieren. Die Leitungsebene erwirbt Wissen, wie sie mit Feedbacks verfährt, um ein Umfeld des Vertrauens und der Innovationsbereitschaft zu schaffen.

• Schulungen und Workshops: Die Fiktion GmbH organisiert im regelmäßigen Turnus Schulungen und Workshops zur Förderung des Lernens an den Workstations. Diese Schulungen konzentrieren sich auf die Aneignung von kritischem Denken und Reflexionen zur täglichen Arbeit. Zugleich wird das Kollegium motiviert, wertvolle Erfahrungen zu teilen und im Team nach Lösungen zu suchen.

• Fehlerkultur: Die Organisation unterstützt eine offene Fehlerkultur, in der Mitarbeiter nicht sanktioniert, sondern ermutigt werden, aus spezifischen Arbeitsfehlern zu lernen. Hierzu werden gründliche Fehleranalysen innerhalb der Betriebspraxis durchgeführt. Der Weg zu geeigneten Verbesserungsmaßnahmen wird gemeinsam erarbeitet, um künftig vermeidbare Fehler auszuschließen.

• Aktive Kommunikation: Die Bereitschaft zur authentischen Kommunikation wird in der Belegschaft durch förderliche Coachings angeregt. Zu weiteren Schritten zählen reguläre Dialoge zwischen Fachkräften und Firmenmanagern sowie ergänzende Teammeetings zum Zwischenstand der Projektentwicklung. Die Mitarbeitergespräche dienen dazu, aktuelle Herausforderungen klar zu identifizieren und Lösungen gemeinschaftlich zu erarbeiten.

• Wissensmanagement: Die Fiktion GmbH führt ein Wissensmanagement-System ein, um den Erfahrungsaustausch und die Weitergabe von Best Practices anzukurbeln. Alle Mitarbeiter greifen auf Ressourcen zurück, welche bei der Erledigung ihres täglichen Jobs helfen und das autonome Lernen voranbringen.

Diskussion des Praxisbeispiels unter dem Aspekt der lernenden Organisation

Die Fiktion GmbH formulierte eine klare Vision und Strategie, welche auf Innovation und Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. Diese Vorgaben werden regelmäßig überprüft und zweckdienlich angepasst, um auf Veränderungen in Markt und Gesellschaft flexibel zu reagieren.

Die Fiktion GmbH implementierte eine transparente Kommunikationskultur, die Wissensaustausch, Weitergabe von Erfahrungen und ein Feedback zwischen allen Organisationsbereichen fördert. Hierbei werden Fehler als wertvolle Lernchancen betrachtet und nicht als Bedrohung oder Anlass zur Schuldzuweisung.

Die Fiktion GmbH führte diverse Lernformate und Info-Foren ein, welche sowohl individuelle Lernprozesse als auch adäquate Anpassungen im Team unterstützen. Hierzu gehören interne und externe Weiterbildungsangebote, Lernnetzwerke, Mentoring-Programme, Communities of Best Practice, Online-Lernplattformen und experimentelle Lernlabore.

Die Fiktion GmbH etablierte eine Führungskultur, die sich auf Vertrauen, Teilhabe und Empowerment gründet. Die Leiter sehen sich als Lernbegleiter und Vorbilder, welche Mitarbeiter motivieren, fordern und fördern. Sämtliche Führungskräfte geben dem Kollegium angemessene Freiräume für Experimente sowie Entfaltung von Kreativität und Eigenverantwortung.

Die Fiktion GmbH integrierte eine systematische Evaluation und Reflexion aller betrieblichen Lernvorgänge, die sowohl quantitative als auch qualitative Informationsquellen erfasst. Die registrierten Ergebnisse werden genutzt, um die Effizienz des Lernens innerhalb der Organisation zu messen und zu verbessern.

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Das Beispiel zeigt, wie die Anwendung der Prinzipien von Argyris & Schön zu einer effektiven Lernkultur führte. Überdies gesellte sich eine verbesserte Leistungsfähigkeit in der Fiktion GmbH hinzu.

Unsere Firma Fiktion GmbH erweist sich somit als ein wegweisendes Modell für ein O-II Lernsystem nach Argyris & Schön. Eine Einführung des sogenannten Doppelschleifenlernens bewirkte eine nachhaltige Reflexion und Anpassungsfähigkeit hinsichtlich der Aktionsstrategien und Leitwerte des betrieblichen Managements.

Die aktive Kommunikation und das Wissensmanagement förderten einen fruchtbaren Erfahrungsaustausch und die Kooperation in und zwischen den Arbeitsteams. Sämtliche Maßnahmen steigerten die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Fiktion GmbH.

Was steckt hinter dem Lernmodell von Argyris & Schön?

Argyris & Schön stützen sich auf Voraussetzungen, dass Unternehmen nicht nur aus der Summe einzelner Mitglieder bestehen, welche lernbereit sind.

Viel mehr soll das Unternehmen in seiner Gesamtheit Lernfähigkeit demonstrieren. Um diese Lernfähigkeit näher zu beschreiben, unterscheiden Argyris & Schön zwischen verschiedenen Arten von Aktionstheorien und Lernmodellen.

Aktionstheorien sind hier implizite oder explizite Postulate, die das Handeln von Individuen beziehungsweise Organisationen leiten sollen.

Aktionstheorien

Jede Aktionstheorie setzt sich aus vier Elementen zusammen. Diese sind: Situationen (S), Aktionsstrategien (A), Ergebnisse in Korrespondenz zu festgelegten Zielen (E) und Leitwerte (L).

Die offiziell etablierte Aktionstheorie ist diejenige, die der Handelnde im Betrieb anzuwenden vorgibt. Hingegen zeigt sich die praktische, handlungsleitende Aktionstheorie als diejenige, die der Handelnde de facto nutzt. Öfter bildet sich eine Diskrepanz zwischen den beiden Aktionstheorien, welche zu unerwünschten Resultaten oder firmeninternen Konflikten führt.

Lernmodelle

Lernmodelle nach Argyris & Schön sind reflexive Prozesse innerhalb von Organisationen, durch die Aktionstheorien auf ihre Ergebnisse hin gecheckt und gegebenenfalls angepasst werden. Die beiden Autoren differenzieren noch zwischen dem Einschleifen- sowie dem Doppelschleifenlernen.

Beim Einschleifenlernen werden die Aktionsstrategien an der Realität ausgerichtet, um ein bestimmtes Resultat effektiver und schneller zu erreichen. So bleibt ein konstruktives Hinterfragen der orientierenden Leitwerte ausgespart.

Beim Doppelschleifenlernen werden die Aktionsstrategien UND die Leitwerte reflektiert und verändert. Das hohe Ziel ist, ein profitables Spitzenergebnis zu erzielen und hierzu förderliche Lernprozesse zu beschleunigen.

O-II Lernsysteme

Argyris & Schön definieren, dass Unternehmen, welche Doppelschleifenlernen praktizieren, effizient lernende Organisationen sind. Sie nennen solche Organisationen O-II Lernsysteme, da sie sich am Modell II orientieren, das folgende Merkmale aufweist:

• gültige innerbetriebliche Informationen

• freie Wahl aus den Alternativen

• interne Verpflichtungen im Rahmen der Organisation

Diese O-II Merkmale fördern offene, zukunftsweisende Kommunikationsformen, tragfähige, partizipative Entscheidungsfindungen sowie eine hohe Motivation und Arbeitszufriedenheit aller Organisationsmitglieder.

Nach dem O-II Lernsystem formuliert das Unternehmen eine klare Vision und Strategie. Die Kommunikation und der Dialog zu und mit allen Individuen der Organisation. Die Organisation definiert sich als Gesamtheit aller Talente. Die Gesamte Organisation ist lernfähig, Im Doppelschleifenlernen korrigieren wir nach erreichen unserer Ergebnisse nicht nur die Handlungsstrategien, sondern auch die Leitwerte und Vision.

Wir reflektieren. Auch die Vorgaben zu Leitwerten und Zielen werden regelmäßig überprüft und zweckdienlich angepasst, um auf Veränderungen in Markt und Gesellschaft flexibel zu reagieren. Auf die Weise beschränkt sich die Führung durch das Unternehmensmanagement nicht auf einseitige Korrekturen wirtschaftlichen Handelns - sprich das Management beschränkt sich nicht auf die Anpassung der Handlungsstrategien.

Das Doppelschleifenlernen fördert eine lernende Organisation auf sämtlichen Hierarchieebenen, die sich - als ganzheitlicher "Organismus" - flexibel an Marktveränderungen anpassen kann. Es beansprucht eine offene und vertrauensvolle Unternehmenskultur, in der etwaige Fehler als Lernchancen anerkannt sind. Hierdurch wird lernbereites sowie kritisch-konstruktives Denken und Handeln in den Unternehmen etabliert.

Warum brauchen wir für ein OKR System Doppelschleifenlernen in Organisationen?

Die Ergebnisse des Doppelschleifenlernen sind

• Widerlegbare Prozesse

• Lernorientierte Normen

• Verankerung veränderter Sichtweisen in Organisation

• Änderung individueller Verhaltensweisen

• Erhöhung langfristiger Effektivität

Ein perfekter Nährboden für ein funktionierendes OKR System. OKR und Doppelschleifenlernen ergänzen sich. Synergien werden genutzt.

Synergien zwischen OKR und Doppelschleifenlernen: Mehr als die Summe ihrer Teile

Die Verbindung zwischen OKR und Doppelschleifenlernen bietet eine transformative Kraft für Organisationen. OKR schafft klare Ziele und treibt die Ergebnisorientierung voran, während Doppelschleifenlernen die Fähigkeit zur Reflexion und Anpassung verstärkt. Diese beiden Ansätze ergänzen sich perfekt.

Der OKR Zyklus: Der OKR-Zyklus selbst ist ein Lehrmeister des Doppelschleifenlernens. In jedem Zyklus werden nicht nur Ziele neu definiert, sondern auch die zugrunde liegenden Annahmen und Strategien überdacht. Das gesamte System wird in den Fokus genommen, und die Abhängigkeiten sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation werden berücksichtigt. Diese systemische Betrachtung fördert das ganzheitliche Denken und die Anpassungsfähigkeit.

Internistische Motivation im OKR: Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die intrinsische Motivation der Mitarbeiter:innen. OKR fördert die öffentliche Diskussion über Ziele und den kontinuierlichen Fortschritt. Die Mitarbeiter:innen sind nicht nur auf die Zielerreichung fokussiert, sondern auch auf den Mehrwert, den sie schaffen können. Diese innere Motivation trägt zur Agilität und Leistungsfähigkeit der Organisation bei.

Das Fazit

OKRs ("Objectives and Key Results") sowie Doppelschleifenlernen sind in ihrem Zusammenspiel wegweisende Ansätze zur Schaffung einer innovativen, wettbewerbsfähigen Organisation.

Jedes OKR fördert das Setzen klarer Ziele sowie eine akzentuierte Ergebnisorientierung innerhalb des Unternehmens. Dazu korrespondierend ermöglicht das Doppelschleifenlernen eine gründliche Reflexion wirtschaftlichen Handelns und demzufolge zweckdienliche Anpassungen betrieblich-organisatorischer Abläufe.

Insgesamt können die zwei Modelle beitragen, dass Unternehmen agiler und flexibler auf Marktveränderungen reagieren. Dies geschieht, indem sie ihre innerbetrieblichen Lernprozesse optimieren und sich vorrangig auf die Erreichung der strategischen Ziele konzentrieren.